Mots d'un juriste

La notion de dysfonctionnement occupe une place centrale dans l’analyse des organisations. Construite à partir du préfixe grec dys- (δυσ-), qui exprime l’idée de difficulté, d’anomalie ou de mauvais état, et du substantif fonctionnement, issu du latin functio (accomplissement, exercice d’une charge), elle désigne littéralement un mauvais fonctionnement. Sur le plan linguistique, le terme est aujourd’hui pleinement stabilisé ; ainsi, il ne relève ni du barbarisme ni de la métaphore, mais d’un mot savant, formé selon un procédé morphologique classique, largement mobilisé dans les champs administratif, technique et organisationnel. Toutefois, sur le plan conceptuel, le dysfonctionnement renvoie à une représentation précise du défaut qui est celle d’une anomalie accidentelle ou transitoire venant perturber un fonctionnement supposé normal. Dès lors, il désigne une panne, une rupture ou une défaillance qui empêche le système d’accomplir sa fonction, en interrompant, ralentissant ou bloquant la chaîne d’action.

Pensé comme un incident externe au fonctionnement ordinaire, le dysfonctionnement appelle, par principe, une correction ou une réparation. Trop de dysfonctionnements menacent d’ailleurs l’existence même du système, en révélant son incapacité à remplir durablement sa mission. Or, c’est précisément à partir de cette limite analytique que se construit le concept de dé-fonctionnement, qui repose sur une hypothèse radicalement différente car il ne décrit pas un système qui ne fonctionne plus, mais un système qui fonctionne précisément parce qu’il a intégré ses défaillances comme mode opératoire. Le dé-fonctionnement apparaît lorsque des défaillances répétées cessent d’être perçues comme des anomalies et sont progressivement normalisées, jusqu’à devenir les conditions mêmes de la continuité organisationnelle. Là où le dysfonctionnement interrompt le fonctionnement, le dé-fonctionnement, au contraire, le rend possible.

Le trait d’union est ici essentiel. Il ne relève pas d’un simple artifice graphique, mais signale un détournement du fonctionnement. La fonction n’est ni supprimée ni niée ; elle est réorientée vers une finalité implicite différente de la finalité affichée, qu’il s’agisse d’une perspective administrative, organisationnelle ou, dans certains cas, pénale. Le système continue à produire des décisions, des procédures et des résultats, mais il le fait prioritairement pour se stabiliser, se protéger et préserver ses équilibres internes, quitte à rendre possible ce qui aurait pu et dû être évité.

À cet égard, « l’affaire Pelicot » constitue un exemple paradigmatique. Il a été établi que cette affaire aurait pu être évitée, tout en ayant pourtant abouti à des arrestations, une enquête approfondie et des condamnations pénales. Elle permet ainsi de saisir ce que la notion de dysfonctionnement est incapable de penser tel que le paradoxe d’un système à la fois capable, opérant et juridiquement efficace, mais orienté temporellement et téléologiquement vers le traitement a posteriori de ce qu’il a normalisé en amont. Loin de révéler une absence de fonctionnement, ce type de situation met au jour une forme de fonctionnement détourné, dans laquelle la défaillance n’interrompt pas l’action, mais en devient une condition silencieuse de possibilité. Dans l’univers administratif, des phénomènes aussi banals que des retards, des pertes d’information ou des défauts de transmission illustrent cette logique qui en pratique est loin de provoquer une rupture, ils sont intégrés comme des variables normales du fonctionnement, permettant paradoxalement à la machine de continuer à tourner.

1. Le dé-fonctionnement comme condition de possibilité du fonctionnement

Avant d’être une défaillance, le dé-fonctionnement est une solution organisationnelle car il explique comment des systèmes complexes, exposés et fortement contraints par le risque évitent la rupture non pas en corrigeant leurs défauts, mais en les intégrant dans leur logique interne. L’emploi du terme dé-fonctionnement n’est pas anodin ; il s’agit d’un néologisme conceptuel, formé par préfixation régulière, qui vise précisément à nommer cette dynamique paradoxale. Là où le vocabulaire existant (notamment au premier rang duquel la notion de dysfonctionnement) ne permet de penser que l’anomalie, la panne ou l’interruption du fonctionnement, le dé-fonctionnement désigne un fonctionnement détourné, rendu possible par la normalisation de la défaillance.

Le trait d’union matérialise ce déplacement analytique. Il ne renvoie ni à une faute de langue ni à une figure métaphorique, mais signale que la fonction n’est ni abolie ni déficiente dans la mesure où elle est désorientée, réaffectée à une finalité implicite de stabilisation, de protection et de continuité. En ce sens, le dé-fonctionnement ne décrit pas un échec du système, mais une rationalité organisationnelle inversée, par laquelle la défaillance, pacifiée et institutionnalisée, devient une condition de possibilité du fonctionnement lui-même.

1. Anormaliser la défaillance pour éviter l’interruption

Un dysfonctionnement constitue toujours une menace pour la continuité d’un système. Parce qu’il signale une rupture, une panne ou une incohérence, il introduit de l’instabilité et rend visible une faille que l’organisation ne peut ignorer.  Dès lors, le dysfonctionnement appelle une décision correctrice, une intervention ou une réforme, autant d’actions qui exposent le système, ses responsables et ses équilibres internes. S’il se multiplie ou persiste, il met en danger la capacité même de l’organisation à fonctionner durablement.

Le dé-fonctionnement naît précisément comme une réponse adaptative à ce risque de rupture. Ainsi, il ne s’agit pas d’une aggravation du dysfonctionnement, mais d’un changement de registre. Lorsque des défaillances se répètent sans provoquer d’effondrement immédiat, elles cessent progressivement d’être perçues comme des anomalies appelant une correction urgente. À mesure qu’elles deviennent régulières, prévisibles et maîtrisables, l’organisation apprend à composer avec elles. Les travaux portant sur la normalisation de la déviance[1], la routinisation organisationnelle[2] ou la dépendance au sentier[3] éclairent ce processus ; l’écart n’est plus vécu comme un événement perturbateur, mais comme une donnée avec laquelle il faut compter.

La défaillance est alors requalifiée. Elle n’est plus interprétée comme un dysfonctionnement à éradiquer, mais comme une contrainte normale, une limite structurelle ou une imperfection jugée inévitable. Cette transformation est au cœur du processus d’anormalisation[4]. Il ne s’agit ni d’un déni ni d’un aveuglement. Le système ne fait pas « comme si » la défaillance n’existait pas ; il la rend compatible avec la poursuite du fonctionnement. Le défaut est absorbé, intégré aux routines, anticipé dans les pratiques et, progressivement, neutralisé dans sa capacité à provoquer une rupture.

C’est en ce sens que le dé-fonctionnement se distingue radicalement du dysfonctionnement. Là où le dysfonctionnement bloque, fragilise ou suspend l’action, le dé-fonctionnement, au contraire, sécurise la continuité[5]. Il permet au système de continuer à fonctionner en pacifiant la défaillance, en la transformant d’un événement problématique en une composante ordinaire du fonctionnement. Ce faisant, l’organisation évite la crise ouverte, au prix d’un glissement silencieux de la finalité. Par conséquent, ce qui importait d’abord (c’est-à-dire, corriger l’écart) cède la place à ce qui devient prioritaire, maintenir le système en activité.

2. Fonctionner par le défaut : une rationalité interne stabilisatrice

Une fois normalisée, la défaillance devient un élément structurant de la rationalité interne. Elle organise les comportements, les attentes et les décisions. Ce qui apparaît, de l’extérieur, comme une inefficacité ou une inaction devient, de l’intérieur, une stratégie de protection, de continuation et de stabilisation. La lenteur réduit l’exposition, la prudence limite le risque, la fragmentation dilue la responsabilité, la répétition des mêmes décisions rassure. Le système continue à fonctionner, parfois même avec une grande régularité, mais il fonctionne pour maintenir son équilibre, non pour maximiser sa finalité externe.

Le dé-fonctionnement n’est donc pas une absence de rationalité, mais une rationalité inversée[6] car il privilégie la stabilité interne à la performance externe. C’est précisément cette rationalité qui permet au système de tenir dans le temps, au prix d’une dégradation silencieuse de sa mission.

2. L’affaire Pelicot : un dé-fonctionnement caractérisé entre évitabilité et traitement a posteriori

L’intérêt analytique majeur de « l’affaire Pelicot » réside dans la coexistence de deux constats en apparence contradictoires. D’une part, une situation que l’on sait aujourd’hui évitable, car des éléments probants, comme l’ADN de Dominique Pelicot relevé dès 2010, n’ont été exploités que plus de douze ans plus tard, faute de réception ou de traitement dans les circuits judiciaires concernés ; d’autre part, un système institutionnel qui a démontré, en aval, sa pleine capacité opératoire, en menant des enquêtes approfondies, en procédant à des arrestations et en prononçant des condamnations pénales.

Le rapport de l’Inspection générale de la justice (IGJ), saisi pour comprendre pourquoi l’exploitation de l’ADN n’a pas été effectuée dès 2010, met en lumière des dysfonctionnements procéduraux importants au sein du tribunal de Meaux à l’époque, notamment la perte de pièces et des problèmes de traçabilité des courriers adressés à des magistrats qui avaient quitté leurs fonctions, ainsi que des vulnérabilités plus générales dans la procédure d’exploitation des empreintes génétiques. C’est ainsi que Ce paradoxe (c’est-à-dire la disponibilité d’éléments décisifs ignorés longtemps, puis mobilisation efficace des moyens de la justice pour sanctionner tardivement) est précisément ce que le concept de dé-fonctionnement permet de saisir. Loin de décrire une incapacité globale du système, il met en évidence une forme de fonctionnement détourné et temporalement différé. En effet, la défaillance en amont, intégrée et normalisée dans les pratiques administratives ou procédurales, n’a pas interrompu l’action, mais a rendu possible ce qui aurait pu être évité, tout en préservant la capacité à traiter l’échec a posteriori.

1. Une affaire évitable : la normalisation progressive de l’inaction

Le fait que le calvaire de la victime aurait pu être évité exclut l’hypothèse du simple accident. Il suppose l’existence de signaux, d’indices ou d’occasions d’intervention qui n’ont pas été transformés en rupture décisionnelle. Or cette absence de rupture ne résulte pas d’un arrêt du système. Elle résulte de son fonctionnement ordinaire.

En effet, chaque décision prise isolément peut apparaître prudente, juridiquement défendable et conforme aux procédures. C’est leur répétition, leur enchaînement et leur absence de remise en cause globale qui produisent l’échec. La défaillance cesse alors d’être visible, précisément parce qu’elle est devenue normale. Le système ne dysfonctionne pas ; il dé-fonctionne, en absorbant l’alerte au lieu de la traiter comme un point de bascule. C’est cette normalisation de l’inaction qui permet au fonctionnement de se poursuivre sans crise ouverte. Elle rend possible ce qui aurait pu être évité, non par malveillance ou incompétence, mais par fidélité aux routines stabilisatrices.

2. Arrestations et condamnations : la preuve d’un fonctionnement détourné, non interrompu

L’aboutissement de l’affaire à des arrestations, une enquête approfondie et des condamnations pénales est un élément central de l’analyse. Une situation de dysfonctionnement au sens strict n’aurait pas permis un tel déploiement de capacités. Un système réellement grippé n’aurait pas été en mesure de produire une réponse judiciaire aussi structurée et efficace.

Ces condamnations ne réfutent donc pas l’idée de dé-fonctionnement ; elles la caractérisent. Elles démontrent que le système disposait des compétences, des outils et des ressources nécessaires. Ce qui a fait défaut, ce n’est pas la capacité à agir, mais l’orientation temporelle et téléologique de l’action car le système a fonctionné pleinement en aval, lorsqu’il s’est agi de traiter, juger et sanctionner. Il a dé-fonctionné en amont, lorsqu’il aurait fallu prévenir, interrompre et protéger.  Dès lors, cette dissociation révèle une hiérarchie implicite des fonctions : la fonction répressive, juridiquement sécurisante, restaure la légitimité du système ; la fonction préventive, plus exposante et plus risquée, est neutralisée par la normalisation de la défaillance.

Le dé-fonctionnement introduit ainsi un spectre paradoxal que la notion de dysfonctionnement ne permet pas de penser : un système peut être suffisamment performant pour traiter a posteriori ce qu’il a rendu possible en amont.

Le concept de dé-fonctionnement permet de lever une ambiguïté centrale dans l’analyse des organisations car toutes les situations dramatiques ou scandaleuses ne procèdent pas d’un dysfonctionnement. En effet, un système réellement dysfonctionnel serait grippé, incohérent ou incapable d’agir. Il n’aurait pas permis la conduite d’enquêtes approfondies, l’identification des responsables ni, en définitive, des condamnations pénales. Or, dans « l’affaire Pelicot », le système a démontré qu’il savait fonctionner. C’est précisément ce constat qui caractérise le dé-fonctionnement. Le système n’a pas échoué par incapacité, mais par orientation du fonctionnement. Les défaillances répétées n’ont pas interrompu l’action ; elles ont été normalisées de manière à permettre la continuité du système, au prix d’un report de l’action décisive. Le dé-fonctionnement n’empêche pas la justice d’advenir ; il la diffère. Il rend possible ce qui aurait pu être évité, puis mobilise pleinement les capacités institutionnelles pour traiter l’échec a posteriori. Cette temporalité différée constitue le cœur du paradoxe que la notion de dysfonctionnement ne permet pas de penser. Le dé-fonctionnement décrit un spectre plus large, celui d’un système suffisamment performant pour absorber les alertes sans rupture, suffisamment stable pour normaliser l’inaction, et suffisamment robuste pour restaurer sa légitimité par la sanction finale. La défaillance n’y est pas un accident ; elle devient une condition de possibilité du fonctionnement.

Les théories de l’organisation mobilisées (normalisation de la déviance, dépendance au sentier, isomorphisme institutionnel, sociologie bureaucratique, théorie des systèmes, hypernormalisation) convergent ici vers une même intuition, c’est-à-dire celle selon laquelle un système peut fonctionner durablement contre sa finalité affichée tout en demeurant rationnel, cohérent et opérant selon ses normes internes. Le dé-fonctionnement donne un nom et une dynamique à cette rationalité inversée, où la stabilité interne prime sur la prévention, la protection ou l’anticipation. Dès lors, la question n’est plus seulement de savoir comment corriger des dysfonctionnements, mais de comprendre ce que le système cherche réellement à préserver. Tant que la capacité à traiter impeccablement les conséquences primera sur la capacité à interrompre l’évitable, le dé-fonctionnement demeurera la solution organisationnelle la plus rationnelle, et donc la plus résistante à la réforme.

Penser le dé-fonctionnement, ce n’est pas accuser les acteurs ni disqualifier les institutions ; c’est reconnaître que certains systèmes fonctionnent trop bien pour autre chose que ce pour quoi ils existent. Le véritable enjeu n’est alors pas l’amélioration marginale des procédures, mais la possibilité d’un re-fonctionnement, c’est-à-dire d’un réalignement du fonctionnement sur la finalité, au prix assumé du risque, de la décision et de la rupture.

En ce sens, le dé-fonctionnement n’est pas l’échec du système. Il en est la réussite interne la plus problématique. L’affaire Pelicot en fournit une illustration particulièrement éclairante. Pendant des années, le système judiciaire n’a pas été paralysé dans la mesure où il a continué à fonctionner, à traiter des dossiers, à appliquer des procédures, à respecter des circuits formellement corrects. Les défaillances (pertes de pièces, défauts de transmission, non-exploitation d’éléments décisifs) n’ont pas provoqué de rupture. Elles ont été absorbées, routinisées, rendues compatibles avec la poursuite de l’activité. C’est précisément cette capacité d’absorption qui a permis au système de tenir, mais aussi qui a rendu possible ce qui aurait pu être évité.

Lorsque les faits sont finalement apparus dans toute leur ampleur, le même système a démontré une efficacité incontestable : enquête approfondie, arrestations, condamnations pénales. Cette séquence finale rassure et confirme, en apparence, que « la justice a fonctionné ». Mais elle révèle surtout, en creux, la logique du dé-fonctionnement, dans le sens où le système a fonctionné au moment où agir était le moins risqué pour lui, et pour une finalité (sanctionner, restaurer l’ordre, réaffirmer sa légitimité) qu’il maîtrise parfaitement. Ainsi, l’affaire Pelicot montre ainsi que le dé-fonctionnement n’est ni l’inaction ni l’incompétence. Il est la capacité d’un système à différer l’action décisive, à pacifier ses propres défaillances et à maintenir sa continuité, quitte à déplacer l’intervention vers l’aval. C’est ce déplacement silencieux, cette réussite interne fondée sur le traitement tardif de l’échec, qui rend le dé-fonctionnement si difficile à identifier… et si profondément problématique.